L’amélioration continue est un élément essentiel d’un système de management. Sur le papier, cela peut vite évoquer des normes, des indicateurs et des descriptions de processus. Pour nous, cela signifie avant tout une chose : échanger, parler ouvertement des difficultés et chercher ensemble des solutions.
Notre ambition est de nous améliorer constamment dans tout ce que nous faisons. Cela implique aussi de remettre en question des processus qui fonctionnent déjà bien. C’est précisément dans cet objectif que les responsables de processus et la direction de KARL HUGO se réunissent deux fois par an pendant une journée entière pour passer nos méthodes de travail en revue. Qu’est-ce qui fonctionne bien ? Où rencontrons-nous des difficultés ? Et que pouvons-nous encore améliorer ensemble ?Une table, de multiples perspectives
Au total, onze personnes participent à notre réunion des responsables de processus. La direction et les responsables de processus issus de l’administration, de la vente, de la planification, du développement, de la production, de l’assurance qualité, de la gestion environnementale, de la sécurité au travail, des ressources humaines, des finances, des achats et de l’informatique se retrouvent autour d’une même table – et surtout, sur un pied d’égalité.Chaque domaine apporte ses propres expériences, défis et points de vue. Car un problème concerne rarement un seul service. Une difficulté rencontrée en production peut, par exemple, avoir des répercussions sur la planification, les ressources humaines ou encore la qualité. C’est précisément là que nous misons sur l’intelligence collective : en réunissant des expériences, des compétences et des perspectives différentes, nous faisons émerger des solutions auxquelles une seule personne ou un seul service n’aurait peut-être pas pensé.
Chez nous, il n'est donc pas question de se dire : « C’est le problème d’un autre service. » Nous envisageons nos processus ensemble.
Faire le point deux fois par an
La réunion des responsables de processus a lieu deux fois par an, généralement fin février ou début mars, puis fin août ou début septembre.En début d’année, nous faisons le bilan de l’exercice écoulé, analysons les rapports de processus et les indicateurs, puis évaluons les opportunités et les risques. La revue de direction permet également de définir les objectifs pour la nouvelle année.
Environ six mois plus tard vient le moment du bilan intermédiaire : où en sommes-nous ? Quels nouveaux défis sont apparus ? Et où devons-nous éventuellement intervenir à temps ?
Ces échanges permettent aussi d’identifier des risques très concrets. Si, par exemple, un savoir-faire essentiel repose en grande partie sur un collaborateur qui approche de la retraite, il faut anticiper et se demander comment préserver ces connaissances et organiser leur transmission.
Du constat à l’action concrète
La formation est un bon exemple de la manière dont ces échanges débouchent sur des changements concrets.Lors d’une précédente réunion des responsables de processus, nous avons constaté que plusieurs services avaient besoin de formations. Pendant un certain temps, nous en avions organisé moins, alors que de nouveaux collègues avaient rejoint nos équipes.
Au fil des échanges, plusieurs constats individuels ont révélé un besoin commun à différents services. Une action concrète en a découlé : nous avons organisé un après-midi de formation pour répondre de manière ciblée aux besoins identifiés.
Identifier un problème, en discuter ensemble et mettre en œuvre une mesure concrète : tel est l'objectif de notre réunion des responsables de processus!
Pour nous, « bien » n’est jamais une finalité
L’excellence ne consiste pas à définir une fois pour toutes ses processus de manière correcte. Elle se construit en restant attentif, en apprenant les uns des autres et en continuant à remettre en question ce qui existe déjà.Tous les sujets abordés ne débouchent pas nécessairement sur une nouvelle mesure. Certaines questions trouvent leur réponse directement au cours des échanges, tandis que d’autres nécessitent un suivi dans le temps. Lorsqu’une action est nécessaire, nous mettons en place les améliorations appropriées et en assurons le suivi.
C’est ainsi que nous concevons l’amélioration continue chez KARL HUGO : non pas comme un concept abstrait issu du management, mais comme une partie intégrante de notre exigence quotidienne.
